네트워크 전략으로 애플 성공신화를 이끈 스티브 잡스

네트워크 전략으로 애플 성공신화를 이끈 스티브 잡스

 

제1장에서 애플의 스티브 잡스가 경영에 복귀한 다음에 어떻게 아이팟을 통해 애플을 성공신화로 이끌었는지 설명했다. 아이팟의 성공은 단순히 예쁘게 디자인을 했다든지, 기능을 더 했다든지 하는 하드웨어의 개선이 아니라, 아이튠스를 통한 음원의 합법적 다운로드라는 새로운 콘텐츠 때문이라는 게 설명의 요지였다. 이와 마찬가지로 최근 들어 애플의 성공 신화가 지속되도록 만들고 있는 아이폰도 새로운 콘텐츠 때문이라고 말할 수 있다. 그렇다면 애플 아이폰의 콘텐츠는 무엇인가? 아이팟과 마찬가지로 아이폰의 성공 요인을 하드웨어적인 개선 때문이라고 설명하는 경우를 많이 본다. 물론 아이폰의 성공 요인에 하드웨어적 개선 효과를 무시할 수는 없지만, 가장 큰 요인은 앱 스토어를 통한 사용자와의 수평적 네트워크 형성이다. 즉 아이폰 사용자들을 단순한 고객이 아니라 주인으로 느끼게 해주는 역할이 앱 스토어의 콘텐츠였다. 블랙베리 등 기존에 대세를 이루던 핸드폰에서 버튼을 없애고 터치 식으로 만들었다든지, 모양을 예쁘게 만들었다든지 하는 하드웨어적인 개선보다는 앱 스토어라는 새로운 콘텐츠가 소비자들을 애플의 추종자로 만들었다.

경영학에서 영업이나 마케팅에 대해서 배울 때 가장 많이 듣는 말이 바로 ‘고객은 왕이다.’라는 말이다. 이 경영전략은 고객을 왕처럼 모셔서 고객을 감동시키고, 더 나아가 ‘고객 졸도’까지 시켜야만 영업이나 마케팅에 성공할 수 있다는 의미로 사용되고 있다. 자신들이 팔지도 않은 타이어를 환불해 주어 고객을 감동시켰다는 어느 백화점의 일화는 진부한 예화가 된 지 오래다. 하지만 이제는 이런 고객 감동 내지 고객 졸도 전략이 더 이상 통하지 않는 세상이 되었다. 아무리 이런 친절과 배려를 해도 고객들은 자신들의 주머니에서 돈을 빼내기 위해 기업이 그런다는 사실을 이젠 너무나 잘 알고 있기 때문이다. 더 나아가 이제 거의 모든 기업들이 그런 친절을 베풀기 때문에 ‘고객은 왕이다’라는 전략에 고객들은 더 이상 감동하지도 않는다. 기업들이 명목상으로만 ‘고객은 왕이다’라고 할 뿐, 실제로는 ‘고객은 봉이다’라고 생각하고 있다는 점을 고객들이 모를 리가 없을 테니까 말이다.

그럼 어떻게 해야 고객의 마음을 사로잡을 수 있을까? 애플은 그 해답을 이제 ‘고객은 왕이다’라는 전략을 넘어 ‘고객은 파트너다’라는 네트워크 전략을 구사하는 것에서 찾았다. ‘고객은 왕이다’라는 전략의 허점은 고객과 기업을 이원적으로 구분한다는 점이다. 이런 구별은 어차피 기업이 어떤 친절을 베풀어도 고객의 돈을 빼내기 위해 수단일 뿐이라는 한계를 드러낸다. 하지만 ‘고객은 파트너다’라는 전략은 고객을 기업과 동등한 위치에 서도록 만들어서 고객이 돈을 지불하면서도 전혀 반감이 가지 않도록 만든다는 장점이 있다. 이런 전략을 가장 잘 구사하는 기업이 바로 애플이다. 애플의 앱 스토어는 이 전략을 단적으로 보여주는 좋은 사례다. 앱 스토어에 콘텐츠를 올리는 주체는 누구인가? 바로 사용자, 즉 아이폰을 사용하는 소비자들이다. 그럼 그 콘텐츠는 누가 사용하는가? 바로 사용자, 즉 아이폰을 사용하는 소비자들이다. 그러니까 앱 스토어의 공급자도 소비자이고, 수요자도 소비자다.

다시 말해 애플은 앱 스토어에 콘텐츠를 제공하는 공급자들의 파트너이면서 아이폰을 사용하는 소비자들의 파트너이기도 하다는 의미다. 즉 애플은 고객들이 콘텐츠를 올릴 수 있는 장터를 마련해 주고 있는 동시에, 고객들이 그 콘텐츠를 사용할 수 있도록 도구를 제공하고 있는 것이다. 이와 같이 아이폰의 사용자들은 애플을 자신들의 파트너로 생각하기 때문에 애플에 그렇게 열광하는 것이다. 애플의 신제품이 나오면 밤을 새우면서 줄을 서서 애플 제품을 구입하는 마니아층이 많은 이유도 바로 이런 ‘고객은 파트너다’라는 네트워크 전략으로 설명할 수 있다. 물론 그렇다고 해서 애플이 고객의 입장만을 생각하는 착한 기업이라는 의미는 절대 아니다. 애플의 영업이익률은 상당히 높은 편이다. 애플의 높은 영업이익률은 애플이 고객의 주머니에서 돈을 많이 빼간다는 것을 의미한다. 하지만 고객들은 자신들의 돈을 기꺼이 지불한다. 왜냐하면 애플을 자신들의 파트너로 생각하기 때문이다. 애플은 사용자들이 자유롭게 앱을 올리도록 한 다음 매출액의 30퍼센트 정도를 수수료로 챙기고, 나머지 70퍼센트를 앱을 올린 소비자에게 돌려준다. 어떻게 보면 애플은 대동강 물을 팔아먹은 봉이 김선달처럼, 또는 재주는 곰이 부리도록 하고 돈은 자기가 챙기는 왕서방처럼 비난 받아야 마땅한 일을 하고 있는지도 모른다. 멍석만 깔아주고 너무 비싼 임대료를 챙기고 있으니까 말이다. 하지만 어느 누구도 이런 불평을 하지 않는다. 왜냐하면 애플이 자신을 파트너로 인정해주고 있다고 느끼기 때문이다.

삼성이 애플과 경쟁할 때 미래 경쟁력에서 뒤질까 염려되는 부분이 바로 이런 ‘고객은 파트너다’라는 전략을 구사하지 못하고 있을 뿐만 아니라, 아직도 ‘고객은 왕이다’라는 전략도 충분히 발휘하지 못하고 있다는 점이다. 삼성이 애플보다 스마트폰 매출액에서는 앞서지만, ‘파트너’, 즉 마니아층을 충분히 확보하지 못하고 있는 점도 ‘고객은 파트너다’라는 전략을 사용하지 못하고 있기 때문이다. 물론 삼성 입장에서는 애플이 갖지 못한 강점, 즉 제조업이라는 강점을 갖고 있지만, 앞으로 미래 시장에서 살아남기 위해서는 ‘고객은 파트너다’라는 경영 전략의 적극적인 도입이 절실하다고 판단된다. 글로벌 경쟁력을 인정받고 있는 삼성이 이 정도면 한국의 다른 기업들의 실상은 미루어 짐작을 할 수 있다. 아직도 대부분의 한국 기업들은 ‘고객을 봉’이라고 생각하는 경우가 다반사이고, ‘고객은 왕이다’라는 전략조차도 제대로 적용하지 못하고 있는 실정이다. 하지만 이제 한미 FTA 체결 등 글로벌 경쟁시대를 맞이하여 한국 기업들도 하루 빨리 ‘고객은 파트너다’라는 전략을 구사해야만 살아남을 수 있다는 점을 깨달아야 한다.

애플의 아이폰 성공 신화를 논하면서 앱 스토어의 역할을 과소평가하는 경우가 많다. 왜냐하면 한국의 이동 통신사들도 앱 스토어와 비슷한 앱 기능을 핸드폰에 이미 탑재하여 서비스를 했었기 때문이다. 하지만 한국의 이동 통신사들이 앱 서비스를 제공한 것은 맞지만, 사용자를 파트너로 인정하지 않았다는 차이가 있다. 한국의 이동 통신사들은 앱 개발자들로부터 앱을 구입한 다음 이를 핸드폰에 올리고 사용자들이 사용하면서 내는 요금을 통신사들이 모두 챙겼다. 앱 개발자들은 통신사에 돈을 받고 앱을 팔면 그만이었다. 여기서 이 방법이 애플의 방법과 무슨 차이가 있느냐고 반문할 수도 있다. 물론 앱 개발자들이 받는 수입에는 별 차이가 없을 수도 있다. 문제는 한국의 이동 통신사들이 사용하던 방식에서는 앱 개발자들을 파트너로 인정하지 않았다는 점이다. 즉 통신사와 앱 개발자가 네트워크로 연결된 수평 관계가 아니라 납품 관계로 맺어진 수직 관계였다는 점이다. 이와 달리 애플의 앱 스토어는 앱 개발자를 네트워크로 연결된 수평적 관계로 끌어들임으로써 단순히 수입을 나누는 관계가 아니라, 파트너로 인정하였기 때문에 애플 마니아가 된 것이다.

아이폰의 성공의 가장 큰 요인은 앱 스토어이지만, 그에 못지않게 중요한 요인으로 네트워크 제조방식을 들 수 있다. 물론 이 방식은 아이팟을 제조할 때도 사용한 방식이었지만, 아이폰에서는 그 역할이 더욱 더 커졌다. 아이폰은 아이팟보다도 훨씬 더 많은 부품들이 사용되기 때문이다. 아이폰 모델에 따라 다르지만, 아이폰 제조에는 전 세계 각국의 200여 개 이상의 공급업체들이 네트워크를 이루면서 참여하고 있다. 물론 아웃소싱으로 알려진 이 방식은 애플 이전에도 많은 기업들이 사용했었다. 하지만 애플의 네트워크 제조 전략과 과거의 아웃 소싱 전략 사이에는 큰 차이점이 있다. 애플의 네트워크 전략이 차별화된 최고 제품을 만들기 위한 전략이라면, 과거의 아웃 소싱의 목적은 원가절감이라는 데 큰 차이점이 있다. 애플은 세계 최고의 차별화된 최고 제품을 만들기 위해 삼성전자와 같은 경쟁업체의 부품이라도 사용하지만, 과거 아웃 소싱 기업들은 계열사 부품을 사용하거나 싼 제품을 사용하는 것이 원칙이었다. 애플은 아이폰의 제조(조립)도 아웃소싱 하고 있는데, 애플이 자금이 없어서 제조공장을 짓지 못하겠는가. 중국, 대만 등에서 외주로 제조하는 목적은 원가를 낮추려는 목적도 있지만, 그 보다는 애플이 핵심 역량인 콘텐츠의 개발과 마케팅에 집중하려고 하는 차별화 전략 때문이라고 보는 게 더 타당성이 있다.

스티브 잡스는 고객뿐만 아니라 직원들도 수평적 네트워크로 연결하여 파트너로 만들었다. 그는 직원들이 힘들게 일하도록 만들었다는 평을 듣는다. 직원들을 몰아세우고, 험한 말까지 서슴지 않았다는 얘기도 듣는다. 하지만 대부분의 직원들은 그를 따랐고, 열심히 일을 했다. 그의 비전과 열정을 이해하고, 그의 험한 말이 그 열정 때문에 나오는 것이라고 이해를 했기 때문이다. 스티브 잡스는 ‘팔아서 회사에 이익을 많이 남기려고 제품’을 만들지 말고, ‘우리 자신들이 사용하고 싶은 제품’을 만들자고 직원들을 설득했다. 자신들이 사고 싶은 제품을 만든다고 생각하면 얼마나 신이 나겠는가. 과거 산업 사회에서는 카리스마를 발휘하여 강력한 추진력으로 얼마나 높은 성과를 내느냐로 좋은 리더인지 평가 받았다면, 네트워크 사회에서 좋은 리더란 미래에 대한 비전을 그리고, 그 비전을 실현하기 위해 열정을 바쳐 전진하도록 만드는 사람이다.

스티브 잡스가 성공할 수 있었던 또 다른 요인은 자신의 평범한 강점들을 네트워크화 하여 차별화된 최고 능력을 발휘했기 때문이다. 하드웨어 개발 능력 면에서 보면 애플의 공동 창업자인 스티브 워즈니악이 스티브 잡스보다는 훨씬 더 능력이 뛰어났다. 실제로 애플I, 애플II 등 애플 창업 초기에 만들었던 대부분의 제품들은 스티브 워즈니악이 만들었다. 하지만 스티브 잡스는 이런 제품들을 상품화하는 데 뛰어난 역량을 발휘했다. 물론 애플 창업 초기에는 그의 기술 위주의 경영 전략 때문에 애플이 위기에 빠지도록 만들면서 자신이 만든 회사에서 쫓겨나는 수모를 겪기도 했다. 하지만 픽사를 경영하면서 중요한 것은 하드웨어나 소프트웨어가 아니라 관객의 경험, 즉 콘텐츠라는 사실을 깨달았다. 그의 표현대로 기술에 인문학적 소양을 더함으로써 성공가도를 걷게 된 것이었다. 스티브 잡스는 새로운 콘텐츠를 통해 차별화된 최고 제품을 만들어야 한다는 사실을 깨닫고 그대로 실천했다. 그래서 사훈도 ‘다르게 생각하라(Think different)’라고 정했던 것이다. 시장 조사를 통해 대중들이 원하는 그저 그런 제품을 만드는 게 아니라 상상력을 총동원하여 대중들이 환호할 수 있는 혁신적인 제품을 만드는 것을 목표로 하였다. 스티브 잡스는 기업은 단순한 제품을 만드는 게 아니라 예술 작품처럼 창조적이고 혁신적인 제품을 만들어야 한다고 생각했다. 그는 기술력으로 승부한 것이 아니라 인간을 사로잡는 상상력과 통찰력으로 승리를 거머쥐었다.

그렇다면 애플과 경쟁하고 있는 삼성전자의 경우는 어떠한가? 삼성전자는 애플에 반도체를 공급하면서, 동시에 아이폰의 경쟁 제품으로 갤럭시탭을 출시하고 있다. 그러니까 그 동안 삼성전자는 애플에 반도체도 공급하면서 애플이 시장을 리드하고 있는 스마트 폰 시장에도 진출하면서 두 마리 토끼를 잡아 사상 최고의 실적을 거두는 기염을 토하고 있는 것이다. 하지만 최근 애플이 삼성전자를 특허 침해로 고소하고, 삼성전자는 애플을 맞고소 하면서 삼성전자와 애플의 현재 관계가 지속되지 못할 것이라는 염려가 나오고 있다. 과연 삼성전자와 애플의 경쟁 관계이면서 협력 관계인 현재의 구도는 지속될 것인가? 만약 삼성전자와 애플이 경쟁 구도에 들어선다면 삼성전자가 애플을 이기기 위해 어떤 전략을 세워야 하는가? 여러 가지 견해가 있겠지만, 현재의 삼성전자의 전략으로는 애플의 아이폰을 이기기는 힘들다고 판단된다. 삼성전자와 애플은 표면상으로는 스마트 폰을 비롯한 애플의 제품들이 삼성전자의 제품들과 겹치면서 경쟁 관계에 있는 것처럼 비쳐지고 있다. 하지만 애플이 추구하는 제품 전략은 삼성전자와는 뚜렷이 구별된다. 애플은 소프트웨어를 중심으로 한 콘텐츠를 제품 전략으로 추구하는 반면, 삼성전자는 하드웨어를 중심으로 한 제품 전략을 추구하고 있다.

애플의 경쟁력은 콘텐츠 중심의 제품 전략에서 나오고 있다. 삼성전자의 경우에 반도체는 제조 중심의 전략으로 경쟁력을 확보할 수 있었지만, 스마트 폰의 경우에는 하드웨어 중심의 전략으로는 애플을 이기기가 곤란하다. 물론 삼성전자는 우월한 하드웨어 기술을 바탕으로 애플의 전략을 따라하면서도 애플을 위협할 수 있는 위치에 올랐기 때문에 애플이 삼성전자를 고소한 것이라는 반론을 펼 수도 있다. 하지만 이러한 삼성전자의 따라 하기 전략으로는 애플을 추격할 수는 있겠지만, 애플을 추월하기에는 2퍼센트 부족하다. 즉 삼성전자가 스마트 폰에서도 애플을 제치고 세계 최고의 위치에 오르기 위해서는 반도체 제조에서 사용했던 전략과는 다른 차별화된 전략이 필요하다. 이 시점에서 삼성전자의 반도체 분야의 하드웨어 중심 기업 문화가 스마트 폰 분야가 콘텐츠 중심으로 바뀌는 데 방해가 되는 것은 아닌지 심각하게 검토해볼 필요가 있다. 만약 그렇다면 하드웨어 중심의 반도체 분야와 콘텐츠 중심의 스마트폰 분야를 분리하는 것도 한 가지 대안이라고 판단된다. 두 분야가 사업부 별로 독립되어 있어서 분리된 것이나 마찬가지라는 반론을 펼 수도 있으나, 하드웨어 중심의 반도체 분야가 지배적인 현재의 삼성전자의 기업 문화로는 콘텐츠 중심의 스마트 폰 시장을 리드하기는 버겁지 않을까 걱정이 된다. 물론 반도체 분야와 스마트폰 분야를 분리했다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니다. 특히 스마트폰 분야에서의 경쟁력은 소비자에게 제공하는 가치를 중시하는 네트워크 사회의 패러다임으로의 전환이 필수적이기 때문이다.

스티브 잡스의 성공을 생각할 때마다 한국 학생들의 처지를 비교해보곤 한다. 한국공학교육인증원에서 시행하고 있는 캡스톤 디자인 경진 대회에 심사위원으로 참석하여 출품된 작품들을 살펴볼 기회가 있었는데, 거기서 느끼는 점은 한국 학생들도 스티브 잡스 못지않은 끼를 갖고 있다는 점이다. 문제는 스티브 잡스가 주차장에서 애플을 창업할 수 있는 사회적 분위기를 갖고 있었던 반면에, 한국 학생들은 그러지 못하다는 점이다. 극성스러운 한국의 부모들은 자녀가 스티브 잡스처럼 창업을 하겠다고 하면 결사반대를 할 것이다. 그 대신에 삼성전자처럼 대기업에 취업하여 성공적인(?) 인생을 살라고 강요하는 편을 택하고 있다. 설사 부모의 말을 듣고 삼성전자에 들어가더라도 삼성전자를 네트워크 사회에 성공하는 기업으로 만들려는 노력보다는 맹목적인 조직에 대한 충성을 내세워 출세하는 길을 택할 확률이 높다. 한국의 경제가 침체되고, 한국 기업들의 경쟁력이 떨어지고, 학생들의 취업률이 낮아지는 이유가 바로 여기에 있다.