행복한 미래를 만드는 기술자

최근 들어 가장 많이 입에 오르내리는 가수로 싸이를 꼽을 수 있다. 물론 얼마 전 ‘젊은 오빠’로 다시 돌아온 ‘돌아와요 부산항에’의 가왕 조용필도 화제의 중심에 있다. 조용필을 싫어하는 중장년층이야 없겠지만, 이제는 젊은이들까지 좋아하는 노래로 돌아왔다니 더욱 반갑다.
그런데 만약 “조용필과 싸이 중 누가 나으냐”고 묻는다면 답을 할 수 있을까. 물론 그 질문 자체가 잘못됐기 때문에 대답을 하기가 곤란할 것이다. 사실 조용필과 싸이는 나름대로 각자의 분야에서 최고인 것이 틀림이 없기 때문이다.
신문에서 조용필의 인터뷰 기사를 봤는데, 조용필은 누구와 대화를 하든지 오로지 ‘노래’에 대한 얘기만 한다고 한다. 노래를 연습할 때도 “이만 하면 됐어”라고 하는 법이 없이 끊임없이 변화를 주고 연습을 하다가 더 이상 연습할 시간이 없을 때 하는 수 없이 발표를 한다고 한다.
나도 조용필의 공연에 몇 번 가 봤지만, 다른 가수의 노래를 부르는 것을 못 봤다. 공연 시간 내내 조용필 자신의 히트곡만 불러도 모자랄 지경으로 히트곡이 넘쳐나는 이유는 그만큼 노래에 전심전력을 다하기 때문일 것이다.
하지만 싸이는 어떤가. 조용필의 노래는 음악만 들어도 괜찮지만 싸이의 노래는 음악과 더불어 춤 동영상을 봐야 제 맛이 난다. ‘강남 스타일’도 그렇고 ‘젠틀맨’도 노래 그 자체보다는 춤이 곁들여져야 노래가 완성이 된다.
만약 싸이에게 조용필 식으로 노래를 하라고 강요했다면 오늘날의 싸이의 성공이 있을 수 있었을까. 반대로 조용필에게 싸이의 방식을 따라 노래보다는 춤을 추는 게 더 나을 거라고 충고를 했다면 조용필이 더 나아졌을까. 조용필과 싸이 모두 각자 자신의 스타일에 따라 최선의 노력을 했기 때문에 정상의 위치에 설 수 있었다.
조용필도 싸이도 각자 자신의 스타일로 ‘차별화된 1등’을 하고 있다. 과거 산업사회에서는 무조건 공부를 잘 하는 표준화 평준화된 인력이 성공을 하는 시대였다. 하지만 현재의 네트워크 사회에서는 세분화된 분야에서 ‘차별화된 1등 인재’가 성공하는 시대가 됐다. 
하지만 우리의 사회적 현실은 어떤가. 학교에서나 가정에서 자녀들에게 조용필 처럼 되라고 강요하거나, 싸이 처럼 새로운 모델을 따라 하라고 강요하지는 않고 있는가. 현재 사회적으로 인기 있는 직업이 법조인, 의사, 공무원이라고 해서 그 분야에 적성도 없는 자녀들을 그 방향으로 내몰고 있는 게 우리의 한심한 현실이다.
자녀들의 강점을 파악하고 그 강점을 살려 새로운 분야에서 ‘차별화된 1등’을 하라고 격려하기보다는 과거의 인재상을 강요하는 것이 현실이다. 이제는 조용필과 싸이처럼 모두가 1등을 할 수 있는 세상을 만들 수 있는 여건이 마련돼 있는 데도 말이다.
자녀 교육 문제뿐만 아니다. 산업사회에서의 대기업 우위 패러다임에 빠져 대기업이 갑의 위치를 내세우거나, 중소기업이 을의 위치에서 굴욕적인 처우를 감수하고 있지는 않은지 반성해보아야 한다.
이제는 중소기업도 차별화된 1등 강점(핵심역량)을 파악하고 싸이처럼 이를 키운다면 얼마든지 경쟁우위에 설 수 있다. 대기업도 차별화된 강점이 없이 단순히 자본이 많다는 이유만으로 경쟁우위에 설 수 없다. 대기업도 중소기업도 각자의 차별화된 강점을 개발해 서로 윈윈할 수 있는 네트워크를 만드는 것이 세계적인 경쟁에서 살아남을 수 있는 효과적인 시대가 됐다.
요즘 화두가 되고 있는 경제 민주화와 창조 경제도 모두가 ‘차별화된 1등’이 되도록 해야만 이룰 수 있는 목표다. 대기업을 억눌러 중소기업의 억울함을 풀어주는 것이 해결책이 아니다. 단순히 지고 이기는 과거의 패러다임을 버리고 대기업과 중소기업 모두가 이길 수 있는 상생의 ‘차별화된 1등’ 패러다임을 만들어 보면 어떨까.

(중소기업뉴스 CEO칼럼 2013년 7월 3일 게재)

기사 원문 바로 가기: http://news.kbiz.or.kr/news/articleView.html?idxno=32239

요즘 청년 실업이 사회적인 큰 이슈가 되고 있다. 비싼 등록금을 내고 대학을 졸업하고도 취업을 못한 청년들이 늘어나면서 세대 갈등으로 번질 조짐마저 보이고 있다. 더욱이 학자금 대출을 받아 대학을 다닌 청년들의 경우에는 취업 못하게 되면 곧바로 신용불량자로 떨어지게 된다.
비싼 등록금을 내고 대학을 졸업하고도 취업을 하지 못하는 데는 여러 가지 이유가 있다. 외면적으로 봤을 때 가장 큰 문제는 대학생 숫자가 지나치게 많아졌다는 것이다.
1970년대만 해도 20만 명이 채 안되던 대학졸업생 수가 현재는 50만 명을 넘어서고 있다. 하지만 대학졸업생을 받아들일 일자리 수는 제자리걸음을 하고 있다.
현재의 대학교육 내용은 과거 산업사회에서 필요한 대량생산, 대량소비에 맞는 인재를 키우는 데 맞춰져 있다. 즉 과거 산업사회에서는 표준화, 평준화된 인력이 필요했고, 대학은 일방적인 강의를 통해 그에 맞는 인력을 양산해냈다.
하지만 현재는 그런 표준화, 평준화된 인력들이 할 수 있는 일은 컴퓨터나 로봇이 대신하고 있고, 일부는 후발 개발도상국가의 값싼 인력이 대신하고 있다.
따라서 늘어난 대학졸업생들을 취업시키기 위해서는 새로운 시대의 기업이 요구하는 창의적인 인재를 길러내야 한다.
창의적인 인재는 컴퓨터나 로봇이 하지 못하는 창의적인 일을 해낼 수 있는 능력을 갖춘 인재를 말한다. 즉 소비자의 니즈를 알아내고, 그에 맞춰 새로운 콘텐츠를 만들어 내는 능력을 갖춘 인재를 말한다.
이런 창의적인 능력을 갖추기 위해서는 과거에 대학에서 중점을 두었던 하드스킬 위주 교육보다는 하드스킬과 소프트스킬을 적절하게 갖춘 스마트스킬 중심의 교육을 해야 한다.
대학이 스마트스킬을 갖춘 창의적인 인재를 양성해낸다면 기업들이 앞 다투어 채용할 것이고, 한국 기업의 도약에도 큰 도움이 될 것이다.
대학으로서는 졸업생들의 취업 문제도 중요하지만, 몇 년 지나지 않아 대학신입생 수가 급격하게 줄어들게 되면 생존 문제에 직면하게 될 것이다.
대학신입생 수가 줄어들게 되면 등록금 수입이 줄어들게 되어 문을 닫는 대학들이 생기게 된다.
그렇다면 대학이 어떻게 변해야 이런 불행한 사태를 막을 수 있을 것인가. 우선 각 대학이 차별화된 1등 인재를 길러내야 한다. 현재처럼 각 대학이 똑같은 인재 육성 목표를 내세운다면 세칭 일류대학들만 살아남을 수밖에 없다.
각 대학별로 하드스킬과 소프트스킬의 비율을 다르게 갖춘 차별화된 인재를 길러내도록 해야 한다. 예를 들어 세칭 일류대학들은 하드스킬 위주의 인재를 길러내고, 다른 대학들은 하드스킬은 좀 부족하지만 소프트스킬을 더 갖춘 인재를 길러내면 된다.
대학생들도 4년 동안 학교에서만 강의식 교육을 받도록 하기보다는 1년 정도 기업 현장에서 인턴 식으로 일을 하도록 하고, 교수도 그 기업과 긴밀한 유대관계를 맺으면서 기업이 필요한 지식을 업데이트 하는 노력이 요구된다.
물론 정부도 현재처럼 일률적으로 연구 성과 중심으로 대학을 평가할 것이 아니라, 대학에 따라서는 교육을 더 비중 있게 평가하는 정책 변화가 요구된다.
기업도 대학에 좋은 인재만 길러내라고 일방적으로 요구할 게 아니라, 대학과 힘을 합쳐서 좋은 인재를 길러내는 데 한몫을 해야만 한다.
대한민국 경제가 현재의 정체 상태를 벗어나 새로운 도약을 하기 위해서는 정부-대학-기업이 창의적인 인재를 길러내는 데 힘을 모아야만 한다.

(중소기업뉴스 CEO 칼럼 2013년 4월 29일 게재)

박근혜 정부가 들어서면서 가장 핵심적인 경제정책의 하나로 내세운 것이 바로 ‘창조경제’다. 한국의 강점인 IT분야를 방송 및 통신과 융합하는 ICT(Informa-tion & Communication Technology)를 중심으로 하는 창조경제는 앞으로 새로운 시대의 대세가 될 것임에 틀림이 없다. 그 이유로 다음의 두 가지를 들 수 있다.
첫째는 공급자보다는 소비자가 우위에 서는 경제환경이 조성됐기 때문이다. 산업사회에서는 물자가 부족하고, 어찌 보면 만들면 팔리는 시대였기 때문에 공급자인 기업이 우위에 있는 시대였다. 산업사회에서는 대량생산, 대량소비가 경쟁력의 우위를 점할 수 있는 최선의 방법이었다. 하지만 이제는 사정이 달라졌다. 최근에는 다양한 소비자의 취향에 맞춰서 소량 다품종 생산이 일반화되고 있기 때문이다.
둘째는 각 분야에서 다양한 기술들이 이미 개발돼 있는 경우가 많다는 점이다. 따라서 소비자들이 원하는 제품을 만들기 위해서 과거와 같이 기초연구부터 시작하는 것이 아니라, 기존 다른 분야에서 개발된 기술들을 찾아내는 것이 더 효율적인 경우가 많아지고 있다.
이러한 기본적 인식하에 창조경제를 활성화하기 위해서는 다음 세 가지 핵심적인 사고의 전환이 필요하다. 첫째는 다양성을 인정하는 열린 사고로의 전환이다. 자기 분야에만 집착하지 않고 다른 분야의 기술을 받아들이고 적용하려는 노력이 있어야 한다.
산업사회에서는 대량생산, 대량소비가 핵심전략이었기 때문에 다양성은 큰 적이었다. 다시 말해 ‘다르다’는 것은 곧 ‘틀리다’는 것과 동일한 의미였다. 하지만 새로운 시대에서는 다른 것이 곧 경쟁력이다. 모두 똑 같으면 창조는 일어나지 않는다.
같은 분야 보다는 아주 다른 분야와의 융합이 더 큰 창조경제를 만들어낸다. 예를 들면 기계와 전자 분야가 결합하는 것보다는 기계와 심리학이 결합하는 것이 더 큰 창조경제를 만들어낸다.
둘째는 네트워크의 중요성을 인정하는 열린 사고로의 전환이 필요하다. 창조경제의 상징이라고 할 수 있는 실리콘밸리는 네트워크를 통한 협력을 통해 탄생된 것이었다.
이와 반면 비슷한 시기에 왕컴퓨터 등 신생 컴퓨터 제조업체들이 밀집해있던 보스턴의 루트128은 기업들끼리 네트워크를 연결하지 않는 닫힌 사고 때문에 창조경제를 만들어내지 못하고 쇠락의 길을 걸었다.
네트워크를 형성할 때는 상대의 강점을 우선시하는 전략이 필요하다. 서로의 강점끼리 네트워크를 형성해야 경쟁력이 생기기 때문이다. 따라서 이제는 ‘모난 돌이 정 맞는다’라든가 ‘가만히 있으면 중간은 간다’는 등의 단점 고치기 위주의 사고방식은 버려야 한다.
셋째는 위로부터의 지시가 아니라 아래로부터의 자발적인 참여가 전제돼야 한다. 산업사회에서는 정보를 위에서 독점하고 있었기 때문에 아래는 무조건 지시에 따르는 것이 효율적이었다.
누구나 인터넷에 접속하면 정보를 무한정 접할 수 있는 세상이다. 문제는 이런 정보를 어떻게 효율적으로 결합해 시장에 필요한 제품이나 서비스를 만들어내느냐 하는 것이다. 시장의 요구에 밝은 아래로부터의 자발적인 참여를 이끌어내는 것이 창조경영의 필수조건이다.
이제 한국경제는 선진국 따라잡기의 차원을 벗어나서 창조경제를 통해 세계경제를 리드해야 하는 시기에 와 있다. 창조경제의 진정한 의미를 살려 한국경제가 제2 도약의 발판을 마련하는 한 해가 되기를 진정으로 바란다.

(중소기업뉴스 2013년 3월 25일 CEO 칼럼 기고문)

요즘 노벨상 수상자들을 보면 단독으로 수상하는 경우보다는 공동으로 수상하는 경우가 대부분이다. 공동 수상하는 경우에도 공동 연구를 한 경우보다는 따로 연구를 했지만, 각 수상자들의 연구 성과가 합쳐서 그 분야에 공헌을 했다는 점을 수상 이유로 드는 경우가 많다.
그 이유로는 각 분야가 전문화되고 세분화돼 어느 한 사람의 역량으로는 모든 연구를 완성할 수 없다는 점을 가장 큰 요인으로 꼽을 수 있다. 하지만 좀 더 넓은 의미로 보면 이제 연구도 네트워크를 형성해야만 좋은 연구 성과로 이어질 수 있기 때문이다.
연구 결과가 문헌을 통해서 바로 발표가 되고, 그 분야에 연구하는 사람들이 그 연구 결과를 활용하는 후속 또는 보완 연구를 하면서 상승효과를 내는 경우가 일반화되고 있다. 최근 들어 이런 네트워크 형 연구 체제가 점차 확대되고 있는 추세다.
네트워크 형 연구의 장점은 여러 가지가 있지만, 우선 개발 시간을 획기적으로 줄일 수 있다. 최근 들어 제품과 서비스의 라이프 사이클이 점점 짧아지는 추세에 있기 때문에 자체 개발을 하면서 시간을 끌기보다는 다른 분야에서 이미 개발된 기술을 찾아내는 것이 유리하다.
네트워크 형 연구의 다른 장점으로는 위험의 분산을 들 수 있다. 특히 장기간에 걸쳐 엄청난 투자비가 들어가는 의약품 개발에는 네트워크 형 개발의 활용성이 높다. 제약회사로서는 기초 연구에서부터 임상시험을 거쳐 실제 제품이 나오기까지 장기간(10년 이상)에 걸쳐 많은 투자를 해야 하는 위험을 분산할 수 있다.
대기업과 중소기업의 상생 구도도 네트워크 형 연구 개념을 도입하면 자연스럽게 해결할 수 있다. 대기업은 대규모 자금력과 브랜드를 활용해 제품화하는 데 주력하고, 중소기업은 빠른 의사결정 시스템을 활용한 빠른 연구 결과물을 내놓는다면 서로에게 이로운 상생 효과를 낼 수 있다.
한국 경제가 새로운 도약을 하기 위해서는 네트워크형 기업으로의 전환이 필요하다. 과거 산업화 과정에서는 선진국을 따라잡아야 했기 때문에 대량 생산의 이점을 살리기 위해 몸집을 불리고, 하청 중소기업의 단가를 후려치는 방법이 통했다. 하지만 이제는 세계 경제를 선도해야 하는 한국으로서는 대기업과 중소기업이 역할 분담을 하는 네트워크를 형성해야만 한다.
네트워크 형 대기업이 되기 위해서는 중소기업을 진정한 상생 파트너로 생각하는 사고의 전환이 필수적이다. 중소기업이 제품의 원가를 높이는 주체가 아니라, 고객들에게 필요한 기술을 제공하는 소중한 기여자라는 발상의 전환이 필요하다.
이런 발상의 전환이 있을 때 파트너 중소기업의 기술 수준이 발전하면서 원가 절감에도 기여하는 선순환 구조가 만들어진다. 이런 발상의 전환이 있어야만 경쟁력이 떨어지는 계열 기업에 하청을 주는 관행이 사라질 수 있다.
네트워크 형 중소기업이 되기 위해서는 상생의 역할을 할 수 있는 차별화된 역량을 갖춰야 한다. 차별화된 역량은 원가 절감일 수도 있고, 기술적 우위일 수도 있을 것이다. 과거처럼 단순히 대기업에서 단순 하청을 받아 생존에 급급한 전략으로는 더 이상 발전의 가능성이 없다.
대기업 파트너 회사에서 해결하지 못하는 문제를 해결하는 나름대로의 차별화된 역량을 갖추지 못한다면 원가를 후려치고, 납품 단절의 위협을 가하는 대기업의 횡포를 계속 당할 위험성이 높다. 더 나아가 중소기업이 커져서 대기업이 된다는 생각을 버리고 중소기업의 빠른 의사 결정의 장점을 살리는 강소기업이 되도록 하는 것이 네트워크 사회에서 살아남는 비결이 될 것이다.

(중소기업뉴스 CEO칼럼 2013년 2월 18일 게제)

기업이 국가 전체의 부를 늘리는 데는 이바지하지만, 국민 개개인의 부 증가에는 기대에 못 미친다는 인식이 퍼지면서 성장이냐 분배냐의 저울추가 분배 쪽으로 기울고 있는 게 최근의 한국 상황이다.
하지만 기업을 옥죄어서 분배를 실현하려는 시도는 현재의 자본주의 기업 체제, 특히 주식회사에서는 기업의 활동을 위축시키게 된다. 이 경우 장기적으로 성장이 둔화되면서 결국에는 분배의 몫이 줄어드는 결과를 초래하게 된다. 그렇다고 성장을 위해 서민들의 분배를 요구하는 목소리를 무시할 수 없는 게 한국 정치의 고민이다.
이런 문제를 합리적으로 해결해 줄 수 있는 방안 중 하나가 바로 협동조합기업이다.
사실 한국에서 협동조합은 부정적인 이미지가 강하다. 농협, 수협, 축협 등으로 대변되는 협동조합들이 관 주도로 설립되고 운영되다보니 협동조합의 당초 취지와는 달리 국가 권력기관화되는 문제가 발생한 게 사실이다. 하지만 올 12월부터 시행된 협동조합기본법에 의한 협동조합기업은 소비자, 생산자 등 같은 목표를 갖고 있는 사람들끼리 힘을 합해 민주적으로 기업을 운영하고 그 과실을 같이 나누는 민주적인 기업 형태다.
즉 조합원은 참여 자본에 상관없이 누구나 1인 1표로 권리를 행사하며, 이익금은 참여 자본에 의해 분배하는 것이 아니라 이익에 공헌한 비율로 나누는 것을 원칙으로 하고 있다.
한국에서는 아직 협동조합이 일반적이지 않지만 유럽과 오세아니아의 여러 국가에서는 협동조합기업이 자본주의기업과 공존하고 있다. 협동조합은 산업혁명기에 처음 생겨나기 시작해 지금까지 150여 년 동안 자본주의기업과 경쟁해 성공적으로 이겨왔다.
더욱이 협동조합기업들은 2008년에도 글로벌 금융 위기를 흔들림 없이 잘 이겨내 자본주의의 위험 요소를 극복할 대안 경제로 주목받고 있다. 선진국에서 이미 생활의 일부로 자리잡은 협동조합은 조합원이 행복하고 안정된 삶을 누릴 수 있도록 지켜주고 있다.
협동조합의 개념은 최근에 만들어진 것이 아니다. 우리가 알고 있는 유명한 프로 축구팀 FC 바르셀로나, 118년 역사를 자랑하는 고급 오렌지의 대명사인 선키스트, 세계 4대 통신사로 손꼽히는 미국의 AP통신도 모두가 협동조합기업이다.
최근에는 프랜차이즈 기업들인 버거킹, 던킨도너츠, KFC 같은 업체도 모두 가맹점주가 조합원인 협동조합기업을 통해 식재료를 구매하고 있다. 가맹점들을 쥐어짜서 이윤을 남기고 있는 자본주의기업의 전형인 한국의 프랜차이즈기업들과는 달리 상생을 통해 발전하는 모델이 되고 있다.
종업원들이 주인의식이 없다고 한탄하는 중소기업의 경우에도 협동조합기업의 도입을 적극 검토해 볼 필요가 있다. 사장이 아무리 종업원들에게 주인의식을 심어준다고 해도 한계가 있을 수밖에 없다. 해결책은 실질적으로 협동조합기업을 통해 종업원들을 주인으로 만드는 것이다. 한국에도 협동조합기업들이 많이 생겨 성장도 하면서 분배 정의도 실현되는 행복한 대한민국이 되기를 기원해 본다.

(중소기업뉴스 CEO칼럼 2012년 12월 3일 게재)

최근 삼성과 애플이 특허전쟁을 벌이면서 세상의 이목을 집중시키고 있다. 각국에서의 다른 판결 때문에 희비가 엇갈리고 서로 물고 물리는 진흙탕 싸움으로 결국 승자도 패자도 없이 변호사들만 배를 불린다는 개탄의 목소리가 커지고 있다.
특히 2012년 8월 미국 지방법원 배심원단이 내린 애플에 대한 일방적 편들기 판정에 대해 결국 소비자들만 골탕을 먹는 게 아니냐는 우려의 목소리가 터져 나오고 있다. 삼성에서는 벌써부터 애플의 영향권 하에 있는 지역 배심원단의 결정에 반발해 항소를 하겠다는 입장을 보이고 있다.

‘일시적 타격·장기적 이득’ 기대

이번 판결에 의해 삼성이 일시적인 타격은 입을 수 있으나, 오히려 애플이라는 독점 기업에 맞설 수 있는 기량을 가진 기업이라는 인식을 각인시켜 장기적인 이득을 볼 수 있을 것이라는 시각도 있다.
또한 삼성 내부적으로는 위기의식을 갖게 됨으로써 혁신에 힘을 모으는 효과가 나타날 수도 있을 것이다. 또한 외부적으로는 애플에 우호적이었던 소비자들도 애플의 독주에 반발해 삼성 편을 드는 경우가 생길 수 있을 것이다. 애플을 견제하는 반대 세력들, 즉 구글, 마이크로소프트 등이 삼성과 힘을 합쳐 애플과 대응하는 유리한 구도가 형성되는 계기가 될 가능성도 높다.
하지만 이런 긍정적인 효과는 잠시 접어두고, 삼성의 입장에서는 ‘무엇이 문제인지’에 대한 진정한 성찰의 기회로 삼는 것이 무엇보다 절실하다. 왜 후발주자인 애플이 노키아, 삼성 등을 추월해 세계 최고 강자의 위치에 올랐는지에 대해 진지하게 고찰해 보아야 한다.
가장 먼저 삼성으로서는 새로운 콘텐츠의 중요성에 대해 인식하는 계기가 되어야 할 것이다. 사실 삼성은 하드웨어 중심의 제조사다. 이제까지는 소니, 노키아, 모토로라 등을 따라잡는 것으로도 충분히 경쟁력을 갖출 수 있었다. 하지만 이제는 새로운 콘텐츠의 창출 없이는 세계 최고의 기업이 되는 것은 불가능하다.
애플이건 삼성이건 소비자를 위한 콘텐츠 혁신을 하지 못하면 특허전쟁에서 이기더라도 시장에서 외면당하게 될 것이 뻔하다.
삼성이 두 번째로 고려해야 할 점은 외부 협업의 중요성 인식이다. 애플이 짧은 기간 안에 세계 최고의 기업에 오른 비결은 새로운 콘텐츠 개발과 더불어 외부 협업을 잘 활용했기 때문이다. 삼성도 물론 그 협업의 대상이 되어 반도체를 납품함으로써 큰 혜택을 본 게 사실이다. 만약 애플이 스마트폰에 사용되는 기술들을 모두 자체 개발하려고 했으면, 시간도 오래 걸렸을 뿐만 아니라, 제품에 대한 시행착오를 거치면서 소비자의 신뢰를 잃어서 지금처럼 성공하지는 못했을 것이다. 삼성도 취약 부분인 OS 부분에 대해 구글과 마이크로소프트와 힘을 합치고 있지만, 좀 더 적극적인 의미에서 협력업체들과도 상생하는 진정한 협업 체계를 갖춰야만 세계적인 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다. 이제부터는 삼성도 협업 대상 기업들을 단순 하청의 개념이 아니라, 세계 최고의 기술을 가진 상생 파트너로서 정의할 필요가 있다.

시대의 변화에 적응, 더 중요해

삼성이 세 번째로 고려해야 할 점은 직원들이 일하는 분위기에 대한 인식 전환이다. 한국의 대학 졸업생들이 가장 들어가고 싶어 하는 기업이 삼성임에는 틀림이 없다. 하지만 5년 내 이직률이 절반을 넘는 것도 현실이다.
프로젝트를 진행하더라도 두 개의 팀을 만들어 서로 경쟁을 시키면서 삼성의 경쟁력을 키워왔던 게 사실이지만, 이제부터는 직원들이 즐거워서 일을 할 수 있는 분위기가 돼야만 진정한 세계 강자가 될 수 있다.
삼성이 애플과의 특허 소송에서 일희일비하는 동안에도 세상은 끊임없이 변하고 있다. 이러한 변화에 어떻게 잘 적응하느냐가 애플과의 특허 전쟁에서 승리하는 것보다 훨씬 더 중요하다. 한국의 중소기업들도 삼성과 애플의 특허전쟁을 타산지석으로 삼아 세상의 변화를 느끼고 그 변화에 적응하는 기회로 삼아야만 할 것이다.

(중소기업뉴스 http://smenews.kbiz.or.kr/ CEO 칼럼, 2012년 10월 5일)

기업 경영을 하다보면 효율적인 업무 수행을 위해 다양한 부서를 두게 된다. 기능에 따라서 총무팀, 인사팀, 제조팀, 영업팀 등을 두는 게 그 대표적인 예다. 하지만 부서명을 지을 때도 제대로 잘 지어야 한다. 물론 “부서명이 무슨 큰 문제겠어? 성과가 문제지.”라고 생각을 할 수도 있다. 하지만 부서명은 그 부서의 목표와 방향을 제시하기 때문에 부서의 성과가 부서명에 크게 좌우될 수도 있다.

예를 들어 영업관리팀이라고 명칭을 붙이게 되면, 그 팀은 영업을 관리하려고 하게 된다. 즉 영업팀이 하는 일을 감시하고 혹시 잘못하는 일이 있는가하고 살피게 된다는 얘기다. 하지만 만약 영업관리팀이라는 부서명 대신에 영업지원팀이라는 명칭을 붙이게 되면 영업을 잘 할 수 있도록 지원하는 게 그 팀의 역할이라고 인식하게 된다. 물론 이런 주장은 약간의 논리적 비약이 있을 수 있다는 점은 인정한다. 하지만 경영진이 부서명을 지을 때 자연스럽게 경영진의 의도가 들어간다고 볼 때 부서명에 따라 그 부서의 구성원들이 반응하는 것은 당연한 일일 것이다.

다른 예를 들어보면 회사 부서들을 총무팀, 제조팀, 영업팀 등으로 나누는 것과 각 부분 사업팀으로 나누는 것도 그 업무 성과는 아주 다를 수 있다. 총무팀, 제조팀, 영업팀으로 나누게 되면 각 팀은 각 부서의 이익을 최우선으로 생각하게 된다. 예를 들면 총무팀은 회사 전체의 이익보다는 관리하기 좋은 면을 최우선으로 생각할 것이고, 제조팀은 제조원가 절감이 취우선 목표이며, 영업팀은 매출액 증가를 최우선 목표로 생각할 수 있다. 대부분의 기업에서 각 부서 간에 의견 조정이 잘 안 되는 이유는 바로 이런 각 부서의 부서 이기주의 때문인 경우가 많다. 이런 부서 이기주의를 극복하는 방안으로 각 사업 단위 별로 총무, 제조, 영업 등 사업을 영위하기 위한 전체 기능을 한꺼번에 묶은 사업팀을 만드는 방법을 채택하고 있다. 이 경우에는 각 기능이 사업 단위의 이익 극대화를 위한다는 공통 목표를 갖기 때문에 의견 조율이 조금 더 쉬울 수 있다.

하지만 이런 사업팀의 명칭을 정할 때에도 약간의 요령이 필요하다. 예를 들면 플라스틱 사업팀이라는 팀을 만들었다고 하면 그 플라스틱 사업팀에 소속된 팀원들은 플라스틱 이외의 다른 소재는 자신들의 사업 영역이라고 생각하지 않을 수 있다. 그러니까 어떤 분야에 플라스틱 대신에 세라믹 소재로 바뀌는 추세가 되어도 이 플라스틱 사업팀은 세라믹 소재를 개발하려고 하지 않을 가능성이 크다는 얘기다. 따라서 이 경우에는 플라스틱 사업팀 대신에 신소재 사업팀 등으로 범위를 넓혀주든가, 자동차 부품 사업팀 등 기능 위주의 부서명을 부여하는 게 바람직하다.

이런 논리는 연구개발 부서에도 그대로 적용을 할 수 있다. 일반적으로 연구개발부서의 기능은 새로운 기술을 개발하거나, 기존 기술의 효율을 높이는 방법을 개발하는 것이다. 만약 연구개발 부서가 독립적으로 존재하는 경우에는 연구부서에서 개발한 제품을 영업팀이나 사업팀에 넘기게 된다. 이 경우에 생길 수 있는 문제점은 개발된 제품을 상용화 하는 데 많은 시행착오를 거치게 될 가능성이 높다는 것이다. 예를 들어 실험실에서 개발된 제품이나 기술로 시제품을 만들었다고 해도 실제 생산을 하다보면 여러 기술적인 문제가 생길 수 있는데, 처음 개발했던 연구 개발자와 그 제품이나 기술을 넘겨받은 사업팀의 담당자가 서로 책임 공방을 할 가능성이 많다. 그런데 만약 연구개발 담당자가 사업팀 소속이어서 상용화는 물론 영업 등 사업화에도 직접 지속적으로 책임을 지는 체제라면 이런 문제는 어느 정도 쉽게 해결할 수 있다.

물론 이 경우에 연구개발에 몰두하고 싶어 하는 기술자들이 영업 등 업무를 맡기는 것에 대해 반발할 수 있다. 하지만 이런 문제는 연구개발 기능이 단순히 제품이나 기술을 실험실에서 개발하는 것에 그치지 않고, 소비자의 요구를 충족시키는 것이라는 사실을 주지시킨다면 무조건 반대할 기술자는 없을 것이다. 또 그 기술자의 경력관리 이점을 내세워 설득을 한다면 충분히 실현 가능할 것이다. 즉 연구개발자의 수명이 50대를 넘기지 못하는 한국의 현실에서 기술자들이 영업 등 다양한 커리어를 자연스럽게 개발할 수 있는 기회라는 점을 강조한다면 오히려 환영받을 수 있다. 왜냐하면 연구개발자들도 영업, 마케팅, 기획 등 다양한 경력을 쌓음으로써 경영진으로 커리어를 전환할 수 있어 수명이 길어질 수 있기 때문이다.

이와 같이 기업의 조직 체계와 명칭 등에 대한 재점검을 통해 기업의 업무효율을 높일 수가 있다.

(중소기업뉴스 http://smenews.kbiz.or.kr/ CEO칼럼 2012년 8월 27일 게재)

아시아투데이 전혜원 기자 = 55년생부터 63년생까지 베이비붐 세대가 700만 명이 넘는다고 한다. 그 베이비붐 세대들이 이제 본격적인 퇴직을 시작하면서 사회적인 불안 요인이 될 가능성이 커지고 있다. 더구나 최근 출산율이 낮아지고 수명은 길어지면서 한국 사회가 고령화 사회를 넘어 고령 사회로 접어들면서 퇴직자들의 걱정은 점점 커지고 있다. 물론 정부는 나름대로 노령연금과 국민연금 등을 통해 퇴직자들이 최소한의 생활을 할 수 있도록 노력하고 있고, 개인들도 개인연금과 보험, 저축 등을 통해 노후를 대비하고 있다.

‘기업의 목표는 무엇인가?’ 라는 질문에 가장 많이 하는 대답은 아마도 ‘이윤 추구’일 것이다. 하지만 지금은 이 질문에 대한 대답이 ‘지속 가능한 성장’이 돼야 한다.
보통 지속 가능한 성장이라고 하면 신재생 에너지, 녹색 성장으로 대표되는 탈 화석에너지 경제를 연상할 수도 있지만 여기서는 단어 그대로 기업이 지속적으로 성장하도록 애써야 한다는 의미이다. 과거에 제품을 만들기만 하면 팔리던 공급자 위주의 산업사회에서는 좋은 물건을 싸게 만들어 최대 이윤을 내는 것이 기업의 유일한 목표였다. 왜냐하면 이윤 추구만 제대로 하면 기업의 지속 성장은 보장되었기 때문이다.
하지만 이제는 기업이 단기 이윤만 추구해서는 지속적인 성장이 보장되지 않는다. 그 표면적인 이유는 제품이나 서비스의 라이프사이클이 과거에 비해 엄청나게 짧아졌기 때문이다. 과거와 같이 한 번 개발된 제품을 가지고 몇 십 년을 우려먹던 시절은 이미 지났기 때문에 생존 자체가 기업의 절대적인 목표가 되었다는 의미이다. 하지만 지속적인 성장을 위해서는 기업들이 단순히 새로운 제품을 개발하는 것만이 해결책은 아니라는 사실을 명심할 필요가 있다.
기업이 지속 가능한 성장을 하기 위해 가장 많이 거론되는 개념이 바로 기업의 사회적 책임이다. 기업의 가장 기본적인 사회적 책임은 이윤 추구를 통해 사회적 부를 창출하고 일자리를 만들어 사회에 기여하는 것이다.
이런 좁은 의미에서의 사회적 책임을 넘어 요즘은 기업 이윤의 일부를 사회에 환원할 것을 요구하고 있다. 그 이유는 기업이 이윤을 추구하기 위해서는 사회적 자산, 즉 화석연료 등 인류 공통의 자산을 활용하고 사회에서 양성한 인재들의 지적자산은 물론 사회적 인프라도 활용하고 있기 때문이다. 더 나아가 기업의 제품을 구매하고 사용하고 있는 소비자들도 기업 이윤 창출에 기여하고 있기 때문에 그 몫을 요구하고 있는 것이다.
또한 기업이 만든 제품의 폐기에 따른 비용은 사회가 고스란히 떠안는 등 기업의 이윤 추구를 위해서는 사회적 희생이 동반되는 게 일반적이기 때문이기도 하다.
즉, 좀 더 넓은 의미에서 기업의 사회적 책임은 기업 이윤의 일부를 사회에 내 놓는 것이라고 볼 수 있다. 예를 들어 기업 이윤의 일부를 장학금이나 불우이웃 돕기 성금의 형태로 사회에 환원하는 것이다. 이는 어찌 보면 기업의 사회에 대한 최소한의 의무라고 볼 수 있다. 기업의 이윤에는 기업 자체의 노력도 있지만 사회적 기여(소비자, 인프라 등)도 상당 부분 포함되어 있기 때문이다.
이보다 좀 더 넓은 의미에서 기업의 사회적 책임은 사회 발전의 리더 역할을 하는 것이다. 이제까지도 기업들은 사회에서 요구하는 기술을 개발하고 그 기술들을 사업화해 부가가치를 창출하는 역할을 수행해 왔다. 물론 기업의 이러한 역할은 사회에 기여한다는 목표보다는 이윤 추구라는 목표를 달성하는 과정에서 나온 부산물이라고 볼 수 있다. 하지만 이제는 사회 발전의 리더 역할이 단순히 기업 활동 과정에서 얻어지는 부산물이 아니라 기업의 주요 목표가 되어야 한다는 것이다.
예를 들어 저에너지 소비 제품을 개발해 화석연료 소비를 줄여서 지속적인 경제 발전을 이루어야 한다는 것도 기업의 중요한 사회적 책임이라고 본다는 것이다. 물론 저에너지 소비 제품을 개발하기 위해서는 비용도 들어가고 제품 가격도 올라가기 때문에 당장 이익을 내는 데는 불리할 수 있지만 그런 노력을 하는 기업이 앞으로 사회적인 지지를 받고 지속적인 성장을 할 수 있다.
좀 더 적극적인 의미에서 기업의 사회적 책임은 시장 창출의 기능이다. 이제까지 기업들은 사회에서 요구하는 제품이나 서비스를 개발해 제공하는 것이 주 임무였다. 하지만 이제는 소비자들도 구체적으로 알지 못하는 막연한 욕구를 기업이 찾아내어 충족시켜야만 한다.
즉 소비자들이 막연하게 원하는 니즈를 알아내어 그에 맞는 제품이나 서비스를 창조해야 할 책임이 기업에 있다. 사실 소비자들도 자신들이 정확히 무엇을 원하는지 모르는 게 지금의 시장 상황이다. 기업이 어떤 제품을 출시했을 때에야 비로소 그 제품이 소비자들에게 필요한 제품이라는 걸 깨닫는 경우가 점점 많아지고 있다.
이렇게 시장 선도적인 제품이나 서비스를 만들어 시장 창출을 해야 하는 기능이 바로 미래 기업들이 해야 할 사회적 의무이다. 이런 시장 창출 능력이 있는 기업만이 지속 가능한 성장을 할 수 있는 시대가 되었다. (2012년 6월 11일)

* 중소기업뉴스( http://smenews.kbiz.or.kr/) CEO칼럼에 제가 투고한 글입니다.

요즘 선거를 몇 번 겪으면서 무조건적인 복지정책 남발과 더불어 반기업 정서 확산에 대한 우려의 목소리가 높아지고 있다. 필자도 정치인들의 무책임한 복지정책 남발과 반기업 정서 조장에는 반대한다. 하지만 한 가지 짚고 넘어가야 할 일은 이런 복지정책과 반기업 정서가 잘못됐다고 무조건 반대만 해서는 안 된다는 점이다. 우리 사회에 이런 정서가 확산된 데는 이유가 있다고 생각을 하고 이에 걸맞은 대응책을 마련하는 것이 중요하다.
정치권에서 복지정책과 반기업 정서를 표방하는 이유는 사회에서 이런 정서를 환영하기 때문이다. 기업에서 마케팅을 할 때 흔히 쓰는 ‘고객은 무조건 옳다’는 말을 상기해보면 기업들이 이런 고객(시민들) 정서의 배경을 파악하고 대응하는 것은 기업 발전을 위해 필수적이라는 점을 강조하고 싶다. 사회에서 이런 복지와 반기업 정서가 환영받는 이유는 한 마디로 사회가 변했기 때문이다. 더 나아가 권력구도가 변했기 때문이다.
일반적으로 사회변화를 얘기할 때 원시사회, 농경사회, 산업사회를 거쳐 이제 지식정보화사회에 와 있다고 한다. 그러면 지식정보화사회 다음에는 어떤 사회가 올 것인가? 미래학자들은 공감사회가 올 것이라고 한다. 아니 이미 와있다고 한다. 공감사회의 특성은 SNS라는 매개체를 이용해 서로 같은 목표(지향점)를 공유하는 사람들끼리 뭉치는 현상이다. 최근 나꼼수를 비롯해 사회적으로 지탄받고 있는 일부 집단이 그 그룹 내에서는 절대적인 지지를 받고 있는 것이 바로 공감사회의 특성을 단적으로 보여주는 것이다.
그렇다면 이런 시대적 변화가 기업의 발전 내지 생존과 무슨 관계가 있는가? 기업이 사회와 떨어져 독립적으로 존재할 수 없다는 점을 생각하면 이런 시대적 변화가 기업에 절대적인 영향을 미칠 것이라는 점은 자명하다. 즉, 과거 산업사회에서는 기업의 목표는 경제적 이윤 추구였다. 하지만 지식정보화사회로 넘어오면서 개인들, 즉 소비자들의 권력이 커지면서 기업들도 사회적인 책임을 다해야 한다는 목소리가 커졌다.
하지만 이제 공감사회에서는 절대적인 권력을 가진 집단지성(smart mob)의 욕구를 파악하고 이에 적절하게 대처하는 능력이 요구된다. 여기서 집단지성이란 한 마디로 같은 목표를 공유한 끼리끼리 모임이다.
집단지성을 가장 잘 이용해 기업을 발전시키고 있는 회사가 바로 애플이다. 애플은 자신의 제품을 사용하는 사람들끼리 앱이라는 공통시장에서 뭉치도록 해 애플에 충성을 하는 마니아 집단을 만들었다. 애플 마니아들은 애플 제품에 대한 충성이 높아 다른 기업 제품으로 잘 이동하지 않는다. 삼성이 애플보다 고객수가 더 많다고 하지만, 그 질적인 면, 즉 충성도에서는 크게 떨어지는 이유가 바로 여기에 있다. 즉, 삼성 제품을 사는 고객들은 품질이 좋거나 싸기 때문에 사는 것이지만, 애플 마니아들은 애플 제품이기 때문에 사는 것이다.
중소기업들의 경우에도 공감사회의 트렌드에서 자유로울 수가 없다. 예를 들면 환경을 보호하자는 공통된 목표를 갖고 뭉친 집단지성들은 기업의 이윤은 고려하지 않고 친환경적인 제품을 만들도록 기업에 압력을 넣을 것이다. 문제는 이런 다양한 사회적 목표를 가진 집단지성들이 앞으로 무수히 생겨날 것이라는 점이다. 이런 집단지성들은 각자의 목표에만 충실하기 때문에 타협이 힘들다는 문제점이 있다. 따라서 앞으로 기업을 경영하면서 부딪치게 될 어려움 중의 한 가지가 바로 이런 다양한 집단지성들의 요구를 어떻게 모두 충족시킬 것이냐 하는 것이다.
기업 입장에서 이러한 시대적 변화에 잘 대응하는 방안은 여러 가지가 있을 수 있다. 애플처럼 자사 제품을 무조건적으로 선호하는 마니아층을 만들 수도 있고, 특정 집단지성을 대상으로 한 마케팅 전략을 구사할 수도 있다. 아마도 앞으로는 일반 소비자 모두를 만족시키는 제품이나 서비스를 출시하기보다는 특정 집단지성을 대상으로 하는 마케팅 전략을 구사하는 것이 훨씬 더 효과적일 수 있을 것이다. 예를 들면 친환경을 목표로 하는 집단지성을 대상 고객으로 선정하고 그들이 선호하는 친환경 제품을 출시할 수 있다.
시대의 변화는 기업에게 위기가 될 수 있다. 하지만 위기는 위험과 기회의 양면성을 가지고 있다. 중소기업들도 환경변화에 잘 적응하면 오히려 현재의 위기가 새로운 도약의 기회가 될 수 있다는 점을 명심할 필요가 있다.